Сейчас многие рынки сжимаются, и единственный вариант избежать стагнации в продажах — постоянно увеличивать свою долю на рынке.
Рост доли рынка — задача комплексная. Её успешное решение зависит не только от директора по продажам и коммерческого департамента, но от всей компании в целом. И в первую очередь, от принятой в компании системы корпоративного управления (принципов взаимодействия собственников и менеджмента), эффективности работы команды топ-менеджеров и функционирования всех бизнес-процессов. От закупок до послепродажного обслуживания.
В целом решение подобной задачи достаточно тривиально, но подразумевает под собой необходимость проведения в сжатый период времени целого комплекса мероприятий:
- Диагностика. В ходе анализа доступной информации и бесед с руководителями, сотрудниками и клиентами выявляем узкие, мешающие продажам места. И в обязательном порядке — точки роста. Очень часто бывает, что они находятся за пределами официально принятой в компании на данный момент системы и принципов работы. Но реально именно они и обеспечивают основной вал продаж. Типичный пример: в компании запрещена отгрузка товара с отсрочкой платежа, но все менеджеры отгружают, всячески свои нарушения стараясь замаскировать.
- Расшивка узких мест. Убираем всё, что мешает продажам. Это как чистка и смазка механизма: времени занимает мало, но всё начинает крутиться с новой силой. Особенно нужно обратить внимание на бюрократию и роль таких подразделений, как бухгалтерия и юристы. В условиях стагнации продаж они почему-то часто меняются с коммерсантами местами. Бухгалтерия и юристы становятся основными подразделениями, а продажи — обеспечивающими.
- Сбытовые акции. Могут дать краткосрочный, но быстрый эффект. А также положительно сказываются на восприятии компании рынком и партнёрами. Главное не просто «сливать» от безысходности товар, а всё-таки стараться достичь и стратегических целей.
- Корректировка стратегии. Стагнация продаж — это всегда ошибки в стратегии, часто сделанные много лет назад. Можно получить яркий эффект и косметическими методами, но он будет нестабилен. Более того, первый всплеск продаж быстро сменится значительным падением. Так как на наши действия отреагируют конкуренты, а без изменения стратегии мы ничего им противопоставить не сможем.
- Обновление команды топ-менеджмента, ключевых специалистов и сотрудников коммерческих подразделений. Иногда нужно заменить одного человека, иногда всех. Но кадровые изменения здесь будут всегда. Любая стратегия требует именно своей команды. По-сути команда, — это и есть стратегия: ведь именно она, а не документы и регламенты, будет внедрять стратегию в жизнь. А внедрять команда будет лишь то, что ей близко и понятно; то, что она умеет.
- Корректировка систем мотивации. Данный вопрос критично важен на уровне менеджеров по продажам. Если система вознаграждения менеджеров давно не менялась, 100%, что она не работает.
- Пересмотр ценовой и коммерческой политики. Вполне может оказаться, что мы продаём дороже конкурентов. Да и условия для партнёров у нас не лучшие по рынку.
- Работа со скидками. В условиях стагнации продаж всегда есть пул клиентов, которые смогли выбить себе сверхординарные скидки. Часто бывает, что торгуем с ними в ноль или даже в минус. Таких клиентов нужно выявить и скидки им аккуратно уменьшить.
- Обеспечение наличия на складах товара группы А. Только за счёт покрытия ранее неудовлетворённого спроса рост продаж может составить до 30%.
- Эффективная работа с дебиторской задолженностью. Проблемы с дебиторкой всегда одни и те же: дают не тем, не то, меньше, чем нужно и не работают с просрочкой. При работе с дебиторкой важно отталкиваться от бизнес-модели партнёра и потребностей его клиентов. Плюс дисциплина. Иначе либо нас обойдут конкуренты, либо не сможем собрать деньги за товар (статья на эту тему).
- Развитие каналов продаж. Активное развитие всех каналов, начиная с самых перспективных, включая команды собственных торговых представителей в полях. Постоянное наличие товара на точках продаж. Широта реализуемого в точках ассортимента. Мерчандайзинг. И, главное, выстраивание дружеских отношений с клиентами; и с руководством, и с продавцами в магазинах.
- Развитие ассортимента. Цель — сделать лучшее по рынку предложение и занять смежные сегменты. Обязательно нужно провести аудит группы А: все ли позиции есть в наличии? Ну и регулярно повторяется одна и та же ситуация: не можем конкурировать, потому что дорого купили. Здесь нужны сильные продакт-менеджеры и закупщики.
В результате реализации данного плана мероприятий продажи компании вырастут минимум в полтора-два раза. Срок 3-9 месяцев. Результат начнёт проявляться практически сразу.
