Решение задач класса «рост продаж», «рост прибыли» сводится к простому алгоритму:

  1. Устранить внутренние барьеры и препятствия. Продажи сразу на 30-100% растут. Вероятность успеха 80%. Срок — от месяца до года.
  2. Найти недостающие ресурсы. Деньги на закупку товара, менеджеры в отдел продаж, рабочие на производство и пр. При быстром росте продаж ресурсов сразу станет не хватать. Без решения этой задачи рост очень быстро закончится. Эта задача уже нетривиальная. Потому что решать её «в лоб» слишком дорого обычно получается. Или вообще не получается.
  3. Не впасть в эйфорию. Если всё сделано верно, то значительный результат будет достигнут минимальными усилиями и очень быстро. И может сложиться впечатление, что продажи растут сами по себе. Точнее, что причина этому — какие-то позитивные внешние факторы. Ну там рынок начал расти или ещё что-то в этом духе. Много компаний на этом сгорело. Увеличить продажи просто, удержать сложно. Требуется отладка внутренних процессов. У конкурентов проходит первый шок. Ошибки, опять же, накапливаются. После роста продаж всегда бывает просадка. И если не работать с утроенной силой, эта просадка станет началом долгого и болезненного падения вниз. Часто даже ниже первоначальной точки.

Ну а вот здесь Вы можете прочитать мою статью с пошаговым планом действий, как продажи поднять. Либо же могу подъехать, провести обследование предприятия и дать более конкретные и привязанные к Вашей ситуации рекомендации.

Да, и ещё. Рост продаж — это задача тактическая и по-большому счёту бессмысленная. Если за ней не ставится задача вывести компанию в лидеры рынка. Так как если эту задачу перед собой не ставить и не решать, бизнес гарантировано в горизонте 3-10 лет умрёт.

Из предыдущих проектов:

Дистрибуция. Федеральная компания «К», 26 филиалов по России и за рубежом. Поставки из Китая, 4000 SKU. Теряет продажи и рынок. Спасение видится в бизнес-процессах, поэтому все сотрудники 80% времени тратят на разработку и исполнение регламентов. На продажи, работу с ассортиментом, с рекламациями, с запасами, времени просто не остаётся. Оборотный капитал сокращается на 20 млн. в месяц.

Кроме того, руководством принято решение о перераспределении средств на закупку товара. Закупки низкомаржинального товара для рынка, где компания была лидером, остановлены. Вместо этого закупается потенциально высокорентабельный товар. Но проблема в том, что компанию на новых рынках никто не знает, там есть свои лидеры и она никому не нужна. В итоге и старые рынки теряем, и новые не получили.

Сотрудники демотивированы, лучшие подумывают об уходе.

Для исправления ситуации вернул назад деньги в классический для компании товар, где она лидер и где её все знают. Снял все барьеры, которые при постройке бизнес-процессов были внутри компании созданы. Наделил полномочиями тех, кому они были нужны; лишил тех, кто мешал. Административно и ресурсом поддержал ценные инициативы сотрудников. Договорился о кредитных линиях с поставщиками. Изменил систему вознаграждения менеджеров по продажам.

Результат: за полгода продажи выросли со 140 млн. до 230 млн. в месяц. Компания вышла в прибыль.

К сожалению, история закончилась грустно. Собственник посчитал, что на этом можно остановиться, что опять всё стало хорошо, впереди только безоблачный рост и можно вернуться к старым методам работы. В итоге компания за год потеряла всё, и сегодня её уже не существует. Хотя она могла бы стать лидером, весь потенциал и возможности для этого были.

Группа компаний. У Собственника несколько бизнесов: дистрибуция, производственные предприятия (механообработка, литьё пластмасс, ремонтное предприятие), объекты недвижимости. Более 1000 человек. Прибыль постепенно, но верно падает. Задача — увеличить прибыль и отдачу на вложенный капитал.

Работал в составе группы. Мои задачи — аудит активов, разработка стратегии, постановка системы финансового менеджмента для планирования, оперативного и стратегического контроля за результатами. А также реализация отдельных проектов.

За год добились роста прибыли в два раза, в основном за счёт работы с внутренними факторами. Убрали всех, кто мешал и путал свою шерсть с государственной, разработал стратегию развития активов, наладили бизнес-процессы, перераспределили оборотный капитал, поставил систему финансового менеджмента: планирование и контроль.