Управление дебиторской задолженностью: философия и пиар спасут мир

Как верно подметил Олег Тиньков, «кредитный бизнес — бизнес с огнем, и заниматься им надо очень аккуратно. Далеко отойдешь — холодно, близко подойдешь — сгоришь». Дело, в общем, опасное. Но если сегодня компания хочет остаться на рынке, она часто просто вынуждена с дебиторкой работать и своих клиентов кредитовать. Большинство так и поступает, а вот найти золотую середину получается далеко не у всех.

Вопрос об управлении дебиторской задолженностью всегда был не только и не столько о технологиях и регламентах, сколько о философии и пиаре. Потому что так выгоднее и меньше потерь. Ведь лишь в одном случае из десяти ушедший в просрочку должник действительно банкрот и рассчитаться с нами в принципе не может. Обычно же он просто не хочет платить. Ну или хочет платить не нам. И привело к этому не нарушение регламентов, а в концептуальные просчёты в работе.

И хотя просрочки и потери неизбежны, удачный взгляд на вопросы зачем, кого и как мы кредитуем позволит свести их к минимуму. Ну а грамотная и, главное, превентивная  информационная работа с сотрудниками, клиентами, партнёрами и другими участниками рынка значительно снизит затраты на сбор ПДЗ (просроченной дебиторской задолженности).

Пожалуй, наиболее остро проблема с дебиторкой стоит именно для оптовых компаний. Но приведённые ниже примеры и рекомендации не сложно переложить и на другие торговые форматы и услуги.

Рано или поздно не платят все

Итак, взгляд на управление дебиторской задолженностью через призму философии и пиара начинается с факта, что рано или поздно перестаёт платить любой клиент. Поэтому основной вопрос при решении об отгрузке с отсрочкой платежа не в том, сможет ли клиент платить, а в том, когда именно он погасить дебиторку уже НЕ сможет. Искать клиента, который будет «платить всегда» смысла просто нет. Вместо этого компании нужны те, кто принесёт ей целевую прибыль ДО момента, как станут неплатежеспособны.

При работе с дебиторкой главное — это отдача на вложенный капитал. Само тело долга (для отгруженного в дебиторку товара это его себестоимость) изначально нужно воспринимать как невозвратные инвестиции. В лучшем случае это лишь резерв на покрытие расходов по возврату задолженности. Практическое же значение имеют только регулярные платежи клиента за поставленный ему товар. Акцент именно на регулярность: найти комфортный и доступный для должника ритм — наша главная, ключевая цель. Каждый платёж — это прибыль, это доход от сделанных инвестиций. И чем дольше клиент платит, тем прибыль больше.

Просчитать, когда инвестиции окупятся, очень просто. Как пример:

  • пусть в первой поставке отгрузили клиенту с отсрочкой платежа товара на 3 млн. рублей, наша рентабельность составляет 30% и клиент продаёт каждый месяц на 1 млн. рублей, рассчитывается с нами и снова берёт товара на 1 млн. рублей;
  • вложенные нами инвестиции (себестоимость товара) в данном случае составили 3 млн. * 70% = 2,1 млн.;
  • каждый месяц мы получаем отдачу на вложенный капитал в размере 1 млн. * 30% = 0,3 млн.
  • итак, вложенные в клиента инвестиции мы вернём через 2,1 / 0,3 = 7 месяцев.

Выгодный это бизнес? Несомненно. В данном примере мы вложили 2,1 млн. рублей и за год получили 0,3 млн. х 12 = 3,6 млн. рублей. 170% годовых! Даже если клиент через год перестанет платить, то наша прибыль составит 3,6 млн. — 2,1 млн = 1,5 млн. рублей, 70% годовых. Активы с такой отдачей ещё поискать нужно.

Подводя итог, пожалуй самая важная задача — это так подобрать клиентов и дать им столько и того товара, чтобы они сохраняли способность регулярно платить как минимум в течение года. Ну и системно создавать условия, в которых регулярные платежи от них продлятся как можно дольше.

«Год» — это, конечно, средняя температура по больнице, типовой показатель для российского рынка «на сейчас». В зависимости от параметров конкретного бизнеса он может в большую или меньшую сторону меняться.

Бизнес-модель клиента как гарант платежеспособности

На практике любая схема работы с дебиторкой опирается на установку клиентам кредитного лимита и срока кредита. Чтобы не ошибиться, важно знать не только финансовое состояние будущего клиента, но и его бизнес-модель, суть его бизнеса: на чём и как он делает основную выручку, кто его клиенты, почему покупают именно у него, как с ним рассчитываются и прочее.

Ещё раз: размер лимита и срок кредита должны определяться не финансовым состоянием заёмщика, а его бизнес-моделью. Лимит и срок должны быть именно такие, чтобы клиент без проблем и напряга получал на нашем товаре прибыль. Не меньше, но ни в коем случае и не больше. А текущее финансовое состояние — это ограничивающий фактор; просто не давайте денег тем, кто слишком много должен другим или просто плохо ведёт бизнес.

В идеале, кредитный лимит должен быть равен объёму реализации товара за период между поставками с нашего склада, увеличенный на срок, за который клиент получает деньги за товар от конечных покупателей. Пример: пусть клиент продаёт за месяц товара на 500 тыс. рублей и клиенты рассчитываются с ним сразу. Тогда, если мы поставляем ему товар раз в месяц, то и лимит должен составлять 500 тыс. рублей. Мы можем его уменьшить до 250 тыс., если будем поставлять товар 2 раза в месяц. Или вынуждены будем увеличить до 1 млн. рублей, если клиент начнёт давать конечным потребителям отсрочу оплаты на месяц.

В реалиях такой «идеальный лимит» должен быть увеличен с учётом запасов, необходимых для постоянного присутствия товара в продаже, а также с учётом задач мерчандайзинга.  Например, обычно для лучших продаж имеет смысл выставлять на полке не 1 SKU, а сразу всю линейку, 5-7 артикулов. Если такое решение принято, оно сразу влечёт за собой необходимость увеличения кредитного лимита. Иначе мы недополучим прибыль, т.к. часть доступной клиенту дебиторки будет заморожена в низколиквидном товаре.

Что же касается срока кредита, то он определяется исходя из следующих факторов:

  • время продажи, т.е. время от поступления товара на склад клиента до момента получения денег за него от конечного покупателя;
  • срок доставки товара с нашего склада до склада клиента;
  • частота поставок и расчётов за ранее отгруженный товар.

Дополнительно к основному лимиту часто имеет смысл добавить и «маркетинговый кредит». Это кредитный лимит на товар, скорость продаж которого в данной конкретной торговой точке спрогнозировать пока невозможно. Например, если хотим поставить на полки новую линейку. Ну или сверхнормативные/неликвидные позиции в магазинах выставить. Подобный товар ни в коем случае не должен отгружаться в рамках основного лимита, иначе все недополучат прибыль: и мы, и клиент. И мы сами, своими руками создадим повод для напряжённости, т.к. срок оплаты подошёл, а платить клиенту нечем и он уходит в ПДЗ.

Маркетинговый кредит нужно давать на значительно больший, чем у основной дебиторки, срок; примерно в 3 раза больше. Но как только у клиента продажи полученного по маркетинговому кредиту товара «раскачались», такие позиции сразу нужно в основной кредит переводить. Приняв при этом решение о необходимости его увеличения.

И в завершении темы, ещё пара рекомендаций. Для надёжного управления дебиторской задолженностью имеет смысл установить лимиты не только на каждого клиента, но и в целом на компанию, и далее — на каждый филиал. А в рамках филиала — на каждого менеджера.

Очень важно верно позиционировать отгрузку в дебиторку внутри самой компании. Сотрудники должны воспринимать возможность дать кредит как ограниченный ресурс, право на который надо ещё заслужить и обладание которым позволяет выполнить работу лучше и заработать больше. Такое позиционирование постепенно сформирует у менеджеров и руководителей чувство ответственности и позволит избежать массы злоупотреблений.

При этом ОБЯЗАТЕЛЬНО нужно каждый квартал контролировать, используются ли выделенные лимиты или нет. Если клиенту одобрен лимит, а он не используется, — это заморозка денежных средств и недополученная прибыль. Сразу вопрос к менеджеру возникает: он с клиентом, как, плотно работает или нет?

Этот неловкий момент

Но вот этот неловкий момент всё-таки наступил и нам не заплатили. Что дальше?

Первое, на практике в 90% случаев в просрочке платежа и в появлении ПДЗ виноваты мы сами. Менеджеры ради выполнения плана легко могли клиента перегрузить, ну или неликвида сверх меры ему в заказ напихать. Или маркетинг и продакт-менеджеры ошиблись, и товар с полки не уходит. А может мало с клиентом общаемся, не заинтересовали его нашей продукцией? Не отследили активность конкурента? Это лишь самые распространённые проблемы. В общем, как только возникло ПДЗ, сразу начинаем искать наши собственные ошибки, что сделали/в принципе делаем не так.

Второе, принимаем как данность, что какие-то потери будут всегда и нам обязательно кто-то что-то не вернёт. Потерянные средства целесообразно рассматривать как затраты на маркетинг, как затраты на захват рынка. Смотреть на данную проблему именно так просто выгодно. Поскольку вложения в невозвратную ПДЗ всегда меньше прямых затрат на рекламу. На неё обычно тратят от 2% до 10% от выручки, а потери от невозвратной ПДЗ при грамотно поставленной работе редко превышают 0,5%. А обычно и того меньше.

Третье, а разве должник никому не платит? Обязательно платит! В первую очередь платит тем, кому нельзя не платить. Во вторую тем, кому выгодно заплатить. В третью самым активным. Ну а остальным не платит конечно.

Поэтому при возникновении ПДЗ нужно не тянуть с принятием решений и в целом «не выпадать из ситуации», а постоянно быть рядом с должником. И с самого начала сотрудничества нужно системно работать с полезностью клиенту. Поэтому, кстати, нет смысла начинать с отгрузки в дебиторку неходового товара: это спозиционирует вас как неинтересного партнёра, которому и платить-то, пожалуй, смысла нет.

Но важнейшая задача, — это ДО момента возникновения ПДЗ сформировать абсолютную уверенность у всех участников процесса, что нам не платить нельзя. Все не просто должны понимать и знать, но и верить в это. И клиенты. И конкуренты. И прежде всего — наши сотрудники. А ничто так не укрепляет веру, как подтверждение её практикой. Поэтому, особенно на этапе внедрения системы управления дебиторской задолженностью, на возникновение ПДЗ нужно реагировать максимально чётко и жёстко. Это сформирует нужный образ и внутри, и за пределами компании. Разумная разовая демонстрация решительности и силы в последствии сэкономит массу времени и денег.

При сборе ПДЗ ни в коем случае нельзя делать ставку на юридические методы. Использовать их конечно придётся, но ставку на них делать категорически нельзя. Во-первых, они самые неэффективные. Суд-то мы конечно когда-нибудь выиграем, но получим ли деньги — большой вопрос. На практике доходов от этого никаких, только время тратим и деньги. А во-вторых, настрой не тот в компании создаётся. Запросили документы — собрали документы, подали иск — выиграли иск, подали они на аппеляцию — выиграли аппеляцию, ну и т.д.. Все расслабленные ходят, но с чувством выполненного долга. Время идёт, уже год прошёл. А денег как не было, так и нет.

Реально результат приносят следующие методы:

  • наработка «административного ресурса». Нужно устанавливать рабочие и дружеские контакты с руководством и собственниками клиента. Чтобы когда потребуется, в принципе не решаемый другими методами вопрос был бы решён просто по телефону или за ужином;
  • регулярный контроль за ПДЗ. Раз в неделю нужно проводить совещание, на котором ответственный руководитель комментирует ситуацию с просроченной дебиторской задолженностью. Уровень совещания самый высокий — вплоть до генерального директора и собственника бизнеса;
  • депонирования бонусов до возврата ПДЗ, как менеджеров, так и ответственных руководителей;
  • тактика возрастающего уровня переговоров. Т.е. сперва менеджер вопрос с ПДЗ решает, затем руководитель отдела продаж, директор филиала, коммерческий директор и так по цепочке до Ген. директора и Собственника нерешённый вопрос доходит. Чтобы все знали, что просроченную дебиторку «не спустят на тормозах». Тут важно чёткие сроки соблюдать, когда вопрос с уровня на уровень переходит;
  • замена неликвидного товара на ликвидный. Это если наши менеджеры напортачили. Повторюсь, в 90% случаев именно в этом причина;
  • возврат товара на наш склад. Если мы всё сделали правильно, то появление ПДЗ может сигнализировать об изменении бизнес-модели клиента или даже о сбое в ней. Нужно срочно разобраться. Если бизнес-модель изменилась, нужно изменить лимит, изменить срок кредитования, изменить номенклатуру поставляемого товара и пр. А если это сбой, то часто имеет смысл товар просто забрать, пока такая возможность ещё существует;
  • и другие методы плотной работы с клиентом, с разбором ситуации по-существу.

Но, как говорится, с помощью доброго слова и пистолета можно добиться гораздо больше, чем с помощью одного доброго слова. Поэтому грамотный и опытный переговорщик в штате или хотя бы на аутсорсе, — это must have. Он — «оружие последнего шанса», возможность переиграть проигранный бой и несмотря на все ранее сделанные ошибки забрать своё.

* * *

Ну и в заключение ещё несколько рекомендаций. Как снизить риски и добиться лучших результатов? Звучит парадоксально, но часто разумно кредитовать более слабых, чем мы, игроков. Им идея не заплатить именно нам реже в голову приходит. Ну а в случае чего, — с ними проще работать и вероятность сбора ПДЗ выше.

Кстати, если компания кредитует клиентов под процент, то в целях максимизации прибыли можно рассмотреть тактику ввода клиентов в управляемый дефолт. Для чего кредитный лимит постепенно повышается, пока клиент не допускает просрочку. Если лимит растёт понемногу, то дефолт скорее всего будет носить технический характер. Клиент сохраняет способность обслуживать долг, но целиком вернуть кредит не может.

В результате компания получает преимущество в позиции и за счёт штрафов резко повышает свою рентабельность. Но для большинства торговых компаний кредитование — это всё-таки не самостоятельный источник прибыли, а скорее вспомогательный процесс. И грамотная работа с клиентами гораздо важнее их вывода в дефолт и системы штрафов.

Очень важно, чтобы кредиты выдавались оперативно. Для чего, в зависимости от размера и назначения кредита, решения должны приниматься на разных уровнях. Простые и понятные, регулярные кредиты, должны выдаваться на уровне руководителя отдела продаж. Способные оказать существенное влияние на весь бизнес — на уровне Собственника. В целом же нужно стремиться, чтобы решение об отгрузке в дебиторку принималось на самом низком из возможных с точки зрения обеспечения должной прибыльности бизнеса уровне.

Сегодня, на падающем рынке, даже за право дать кредит выстраиваются в очередь. Что поделаешь, «рынок покупателя» и для стабильного развития нужно работать с лучшими из них, с худшими пусть работают конкуренты. Привлечь именно лучших в целом не сложно: просто работать с нами должно быть выгодно. Это в общем-то и есть «самый главный секрет»: никто не рубит курицу, которая несёт золотые яйца. И если с компанией можно отлично заработать, то работа с дебиторкой идёт как по маслу. И, как ни странно, никто не кидает, а наоборот, — рассчитываются аккуратно, полностью и в срок.

Если по ходу отладки системы управления дебиторской задолженностью Вам понадобится консультация, пожалуйста обращайтесь.

Запрос на консультацию: